Обзор практик и исследований
Цифровая трансформация и цифровая зрелость бизнеса
Данный обзор содержит результаты изучения практик и исследований феномена цифровой трансформации бизнеса
  • Марков Дмитрий
    Координатор Лаборатории экономики и бизнеса
    Управляющий Партнер NL!A
    автор материала
Все более цифровой мир вынуждает компании инициировать цифровую трансформацию своих бизнес-моделей
При этом понимание сути феномена "цифровой трансформации" постоянно меняется
Так думали о цифровой трансформации в 2008г.
Цифровая трансформация – это:

внедрение цифровых технологий …

… для преобразования услуг или бизнеса …

… путем замены нецифровых или ручных процессов цифровыми процессами ...

… с целью повышения эффективности; управляемости
Lankshear, Knobel. Digital literacies: concepts, policies and practices (2008)
Так стали думать о цифровой трансформации спустя 9 лет
Цифровая трансформация – это:

организация компанией бизнес-процессов и практик…

… которые помогут ей эффективно конкурировать во все более цифровом мире
Digital Maturity, Not Digital Transformation Gerald C. Kane, Carroll School of Management at Boston College, Massachusetts. MIT Sloan management review, (2017)


Все более цифровой мир – это новая логика обстоятельств, которая, как известно, сильнее логики намерений (менеджмента компании)
Цифровая трансформация в основном связана с тем, как бизнес реагирует на цифровые тенденции, которые происходят независимо от того, инициировал он их, нравились они или хотели их или нет (новые технологии, требования)

Большая часть потребностей в цифровой трансформации находится вне зоны контроля бизнеса и его управленцев

Трансформация включает в себя адаптацию к тому, как клиенты, партнеры, сотрудники и конкуренты, государство используют цифровые технологии, чтобы изменить действия и ожидания

«Отвечает ли компания на эти цифровые тенденции и как именно?» - это ключевой вопрос, стоящий перед управленцами в контексте новой логики обстоятельств
Люди и управленческие технологии – значимый фактор успеха цифровой трансформации, который многие упускают из вида
То, как организация внедряет технологии, - это лишь небольшая часть цифровой трансформации

Такие аспекты как:

- стратегия
- управление талантами
- бизнес-модель
- лидерство

не менее важны, если не более важны, чем технологии для цифровой трансформации
Для оценки прогресса цифровой трансформации используется показатель «цифровой зрелости»
«Цифровая зрелость» компании – показатель, оценивающий степень соответствия компании все более цифровому миру по всем ключевым аспектам бизнес-модели:


1. Клиенты
  • Привлечение клиентов
    Какие цифровые каналы задействует компания для привлечения и развития отношений с клиентами
  • Инсайты
    Анализ накопленных данных о взаимоотношениях с клиентами, извлечение смыслов из статистики
  • Опыт взаимодействия
    Накопление цифровых следов взаимодействия с клиентами
  • Доверие и восприятие клиентов
    Повышение прозрачности взаимодействия за счет работы в единой цифровой среде
2. Стратегия
  • Изменение бизнес-модели
    Переосмысление всех аспектов бизнес модели; новый взгляд на существующие процессы
  • Финансы & инвестиции
    Оценка объема ресурсов, направляемых на поддержку изменений и адаптации к новой реальности
  • Управление брендом
    Прямой доступ к сознанию целевой аудитории за счет цифровых каналов связи
  • Бизнес разведка
    Сбор структурированных данных о внешней среде (рынки, конкуренты, партнеры, тренды)
  • Управленческая экосистема
    Управление на основании данных
  • Стратегический менеджмент
    Акцент на ускорение перемен в среде. Наличие цифровой трансформации в повестке
  • Портфель инновационных проектов
    Двигаться широко, чтобы двигаться глубоко
3. Технологии
  • Актуальные технологии и приложения
    Микросервисная архитектура. Непрерывный мониторинг новых технологий и решений
  • Связность
    Кастомизированная модель данных. Сбор цифровых следов. Работа с цифровой тенью
  • Управление данными
    Наличие компетенций о базах данных. Демистификация информационных технологий
  • Безопасность
    Резервное копирование данных. Политики в области безопасности данных
  • Корпоративное управление
    Персонализированные дэшборды руководства. Значение ключевых метрик в режиме реального времени
  • Технологическая архитектура
    Наличие корпоративного архитектора - главного по "информационному зоопарку"
4. Операции
  • Управление изменениями
    Укоренение феномена трансформации в корпоративной культуре компании
  • Моделирование объектов
    Описание ключевых управленческих объектов: наименование, атрибутов, связей, состояний
  • Моделирование процессов
    BMPN-диаграммы по всем ключевым процессам
  • Аналитика в режиме реального времени
    Сбор данных через сотовые телефоны сотрудников, иные мобильные устройства
5. Культура
  • Лидеры и культура
    Форсирование перемен руководством. Стимулирование перемен. Толерантность к неудачам
  • Компетенции персонала
    Высокая технологическая грамотность. Развитое абстрактное и системное мышление
  • Стандарты и контроль
    Управление на основании данных. Умение формулировать необходимые метрики
6. Данные
  • Управление данными
    Владение SQL управленцами. Умение извлекать смыслы из данных
  • Поиск необходимых данных
    Постоянный анализ ситуации на предмет дефицита необходимых данных
  • Проектирование данных
    Формулировка управленческих задач на языке данных
BCG и McKinsey исследуют и оценивают степень «цифровой зрелости» компаний в различных отраслях экономики (digital maturity index)
Оценка цифровой зрелости компаний США в разрезе отраслей (2018г.)
Оценка цифровой зрелости компаний Европы в разрезе отраслей (2018г.)
Консорциум Cisco и IMD на протяжении многих лет проводит исследования цифровой трансформации, публикуя ежегодный отчет «Цифровой вихрь»
Ключевые инсайты из отчета 2019 года:
  • Цифровой прорыв идет полным ходом: более 88% респондентов сообщили, что цифровой прорыв окажет серьезное или преобразующее влияние на их отраслиШироко распространено мнение, что более одной трети из 10 ведущих игроков в каждой отрасли в ближайшие пять лет будет вытеснена цифровой революцией

  • Пять отраслей, наиболее уязвимых к цифровым сбоям, остаются неизменными с 2015 года, хотя их относительное положение изменилось: СМИ и развлечения, технологические продукты и услуги, телекоммуникации, розничная торговля и финансовые услуги

  • Отрасль транспорта и логистики испытала самый большой скачок уязвимости за время цифровой революции, переместившаяся с 11 на 7 место

  • Хотя количество компаний, заявляющих о своей цифровой стратегии, подскочило с 54% до 75%, большинство признают, что она «сырая»; только 22% респондентов утверждают, что цифровая стратегия согласована

  • Чуть более трети респондентов считают, что руководство их организации активно отвечает цифровому разрушению (digital disruption)

  • Большинство организаций активизировали свои усилия по активному реагированию на цифровой прорыв, за исключением некоторых крупных транснациональных компаний

  • Между высшим руководством и руководителями более низкого уровня существует резкий разрыв в восприятии усилий по цифровой трансформации - тогда как 39% руководителей высшего звена считают, что они активно отвечают на цифровую революцию это восприятие значительно снижается среди руководителей среднего звена
Многие крупные компании заявляют о наличии у них стратегии цифровой трансформации (правда – сырой)
Доля руководителей, утверждающих, что их организации активно реагируют на цифровой прорыв
Крупнейшие российские компании уже реализуют стратегии цифровой трансформации бизнеса

Совет директоров «Газпром нефти» оценил экономический эффект цифровой трансформации бизнеса

Совет директоров «Газпром нефти» подвел итоги первого года реализации корпоративной стратегии цифровой трансформации. Благодаря новым технологиям и изменению бизнес-процессов компания получила 7,2 млрд рублей экономического эффекта и увеличила операционные показатели.

В 2019 году «Газпром нефть» запустила более 150 новых цифровых инициатив и 10 программ цифровой трансформации. В частности, благодаря проекту «Цифровая нефть» компания получила дополнительный приток нефти на Вынгапуровском месторождении в результате применения искусственного интеллекта для вычисления скрытых нефтяных пластов. Программа «Актив будущего» в ходе пилотного проекта обеспечила экономический эффект в 1,2 млрд рублей за счет оптимизации добычи. Согласно стратегии «Газпром нефти», к 2025 году цифровая трансформация позволит оптимизировать сроки получения первой нефти с месторождений, на 30% сократит период и стоимость геологоразведки и на 40% ускорит реализацию крупных проектов добычи нефти и газа.

Цифровая трансформация: планы ПАО «Лукойл»

В компании «Лукойл» пока не могут похвастать конкретными достижениями в области цифровизации, однако уже готова стратегия перехода на новый путь развития.

Российская нефтяная компания намерена объединяться с бизнесом для поиска перспективных направлений развития отрасли. Стратегия цифровизации основана на стремлении к пластичности и рационализации бизнес-процессов. При этом, подходить к этому будут основательно, без применения «костылей».

Для разработки новых систем планируют применять методологию Agile — тестировать будут на небольших проектах, с перспективой использования в реализации идей с многомиллионными бюджетами.

По предварительным оценкам, в первые несколько лет после внедрения цифровых систем, можно будет рассчитывать на рост "добычи" на 2-3%. Кроме того, по отдельным направлениям ожидается снижение затрат на ремонтные работы на 15-20%.


ЕВРАЗ системно занимается Цифровой трансформацией с 2017 года

Вице-президент ЕВРАЗа по информационным технологиям Артем Натрусов "Сейчас мы остановились на пяти приоритетных технологиях, в которых должны разрабатываться все новые проекты. Это продвинутая аналитика, экспертные системы, мобильные решения, безбумажный документооборот и видеоаналитика.

Приоритетом 2020 года в компании стало внедрение решений на базе продвинутой аналитики. Компания уже реализовывала подобные проекты. Это, например, система сквозного сценарного планирования производства, или «цифровой двойник», ЕВРАЗ ЗСМК, ежегодный эффект от которой составляет около 600 млн руб. Совместная с BCG программа «Продвинутая аналитика» позволила создать фундамент самостоятельного применения технологии ЕВРАЗом. Мы видим ее перспективность: продвинутая аналитика подходит для проектов разного масштаба, от одного цеха или небольшого передела до всей производственной цепочки, и позволяет рассчитывать на быстрый возврат инвестиций».

"Норникель" реализует программу «Технологический прорыв» с видением развития до 2030 года
РЖД оценивает эффект от реализации стратегии цифровой трансформации в ~153 млрд. рублей
Ринат Гимранов. Сургутнефтегаз
"Новая тенденция, которую я отмечаю, - упрощение взгляда на цифровизацию: если раньше к ней приглядывались как к чему-то неведомому (цифровые двойники, цифровой след, виртуальная реальность и проч.), то теперь она ассоциируется со Skype, Zoom, Teams. И все менеджеры стали говорить, что цифровизация - это просто. Это, конечно, упрощенный взгляд, но он позволяет вовлекать в цифровые проекты даже тех, кто противился внедрению новых технологий вплоть до недавнего времени»
Цифровая трансформация происходит во всех отраслях, отличаясь только масштабами и разными темпами
Крупные компании осуществляют цифровую трансформацию в контексте разработанных стратегий цифровой трансформации



Малый и средний бизнес трансформируется step-by-step, интегрируя практики использования микро-сервисов в свои бизнес-модели

Компания McKinsey сформулировала следующие вопросы для руководителей, инициирующих процесс цифровой трансформации:
  1. На каком этапе находится цифровизация в нашей отрасли и каких масштабов она достигла?
  2. Какие актуальные потребности клиентов мы удовлетворяем и как они меняются с цифровизацией?
  3. В чем наибольшая уязвимость нашей текущей бизнес-модели, особенно в контексте возможных экосистемных решений?
  4. Умеем ли мы быстро создавать партнерства в комплементарных бизнес-моделях?
  5. Каков потенциал использования аналитики больших данных и какие именно цифровые инвестиции приносят максимальную выгоду в нашей отрасли?
  6. В какой степени в организации присутствуют необходимые навыки (компетенции) и что делается для их развития и привлечения?
  7. Что предпринимаю лично я?
  8. В каких областях мне нужно искать партнеров или приобретать активы?